DRG未正式付费时，就有说法说DRG是“劫富济贫”，容易导致三级医疗机构亏损，而二级以下医疗机构盈利的。为什么会是二级以下医疗机构的优势呢？原因在于DRG付费实行“一口价”、“打包价”，假设某患者在某三级医疗机构接受开颅手术，如果在手术后的患者想要在三级医疗机构再入院恢复，医院将涉嫌分解住院，在此时，如果将该术后患者转往下级医院，不仅三级医疗机构为了减少平均费用并缩短平均住院日，且合法合规。所以说DRG在某种程度上能更好地发挥了分级诊疗的作用，让大型三甲医院减缓扩大规模，减少“虹吸”效应。
尽管如此，二级及以下医疗机构在DRG正式付费后仍未盈利，那究竟该如何做呢？二级医院是否可以“照搬照抄”三级医院的做法，缩短床日进行控费呢？我们可以先从三级医院是如何缩短床日进行思考。三级医疗机构在DRG下控费的关键手段是控制住院天数的目的是利用利用有限的床位，合理的多去收治病人，再加上入院前1-2天的收费是最多的，可以达到利润的最大化。而二级以下医疗机构如果“照搬”三级医院的缩减床日天数的做法，加上病源少，只会让情况更加“雪上加霜”。正确做法是“扬长”发挥自己的长处，同时“避短”——自悟你们需要什么，哪些不能学不能做。笔者将从二级医院普遍对DRG的认知误区及管理误区出发，分析DRG下二级及以下的医院没有盈利的“症结”所在。首先，二级医院应从病源考虑，寻找与三级医院和患者利益的契合点。国家一直在提倡分级诊疗，但是各地并没实施的很好，作为二级以下医疗机构需要主动和三级医疗机构进行合作，比如手术后恢复期，康复患者，飞刀医疗等，这些都是可以人为运作的情况，前面也提到了，手术后的患者再入院恢复，在DRG付费下涉及分解住院，有违规的嫌疑。而手术后转下级，就是理所当然的事了，三级医疗机构为了减少平均费用并缩短平均住院日。至于康复患者，二级以下医疗机构也具备价格优势，在三级医疗机构可以康复15天就会超费用的情况，在二级以下医疗机构可以采取同样的治疗手段，康复20天都不会超费用，治疗相同，服务占优，报销比例，这些都会作为亮点来给二级以下医疗机构加分。其次，二级医院在控制住院日与 住院费用时，采取的措施要与自身实际情况相符。二级及以下的医疗机构接收的难治疗的病人，通常都转上级了，留下的必定是有能力接收，且可以合理控制费用的病人。要想控制好医疗费用，需要了解每个病种的医疗成本。对医院可接的DRG病种进行测算，例如医院可以收哪些病种，这些病种医院的成本可以控制在多少，由此测算出医院的优势病种。除了病种成本，成本控制也是二级以下医疗机构需要了解的，例如职能人员占医院人员的占比，人才的培养成本，药耗占比，激励机制的成本等，医保DRG亏钱与否，答案都来自是否做好成本核算。成本核算做好了，接下来在实际实践中就需要合理利用超长住院与高倍率的情况，合理控制住院天数，留床措施做好，把握了这些点，二级级以下医疗机构付费不会赔钱。这里需要注意的是，不是所有病例低于标杆就是盈利，关键在于医院的成本。另外，标杆是根据历史数据判断的，所有案例都低于标杆了，第二年标杆就会降低，并不利于医院良性发展，做到平均小盈小亏就好，毕竟医疗本身也是有利润的，这也是为什么说要“合理利用超长住院与高倍率的情况”。
有医生认为，DRG改革是医保办和医院管理的事，不会影响临床诊疗。这个认识误区在二级医院医务人员中普遍存在。无论是《常用临床医学名词（2019年版）》还是ICD-10医保2.0版，我们仔细研究都会发现，一些临床上的诊断标准和规则已经发生了变化。比如以前主诊断为冠心病、其他诊断为急性心肌梗死的病例，现在要把主诊断写成急性广泛下壁心肌梗死。两者的医保给付是不一样的。可见，临床医生只有把诊断调到DRG“频道”，才能获得相应的医保支付。
以上是二级医院面对DRG改革时，在战术层面的应对思路。但说起来容易做起来难。二级医院要想抓住改革的战略机遇，还有一系列问题待解决。例如，二级医院在为患者提供术后恢复、治疗康复等与三级医院相衔接的诊疗服务时，如何不断提升服务品质，才不会和三级医院形成巨大“落差”；面对复杂的DRG管理体系，如何培养一支懂DRG的人才队伍，并组织起怎样的管理体系让职能科室之间形成有效配合。这些都不是一日之功。